“阿維塔戰略2.0的大目標無比清晰，不僅要證明中國能夠造出好車，更要證明中國能夠運用最先進的市場化手段，培育出真正被全球高端市場認可、具備持續創新能力的世界級豪華品牌。”

2025年9月，山城重慶的秋天仍有一絲暑熱的焦躁。

一周16款新車上市的喧囂，折射出中國車市的極致內卷，而阿維塔戰略2.0的發布卻像一場冷靜而深遠的戰略棋局。

阿維塔07 2026款上市，就像一艘航母派出的第一架“滿配艦載機”，而以新長安為艦體、華為為智能中樞、寧德時代為動力核心的這艘全新“戰略航母”，正迎來編隊入列的莊重時刻。

它的啟航，標志著中國汽車工業一種新范式的誕生，從單打獨斗的艦船競賽，邁入體系化、國家化的“航母艦隊時代”。

阿維塔07 2026款攜帶的“六大神器”，華為乾崑ADS 4、鴻蒙座艙、太行智控底盤、昆侖智慧增程、寧德神行超充、驍遙增混電池，這不是簡單的配置疊加，而是一次系統性能力的宣誓。

“入門即滿配”、“滿配頭等艙”的全能定位，直擊當下消費者在智能化時代選擇焦慮癥，提供了一步到位的超值溢價。本質上說，這款車的深層意義在于，它驗證了“CHN”模式（長安、華為、寧德時代）的可行性與強大爆發力。

這是三方合作歷經磨合后，交出的第一份階段性、高分答卷。如同一聲響亮的發令槍，小塔07證明三方在研發、供應鏈、產品定義上已打通關鍵脈絡，為后續更大規模、更快速的車型迭代掃清了障礙。

事實上，阿維塔戰略2.0已經駛向深海，打造世界級豪華品牌的征途進入了新的階段。

阿維塔與華為：“HI PLUS”共創與“四個一”法則

阿維塔戰略2.0的核心就是與華為合作的全面深化，從早期的“HI模式”（Huawei Inside）技術采購，進化為“HI PLUS”式的深度共創。

這種升級的核心表現是“四個一”的融合法則：一個團隊、一個目標、一套打法、一舉成功。 它不再是甲乙方關系，而是榮辱與共的聯合艦隊。

朱華榮董事長對此看得透徹。他認為，長安跟華為的合作是從2019年開始，到今天應該看到“CHN”三方合作所構成的優勢，在市場中擁有稀缺性。而華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志則說“志合者，不以山海為遠”，說明雙方在激烈的市場變化中真正做到了步調一致。

從全局來看，一方面是中國車市從“電動化”的上半場轉入“智能化”下半場，單點技術優勢易被追趕，只有將華為最頂尖的智能技術與阿維塔的品牌定位、整車制造能力進行“血肉融合”，才能構建持續領先的體系競爭力。

另一方面，雙方的合作基礎深厚，戰略目標高度一致、戰術協同與組織互信、文化共鳴，都達到了非常高的境界，彼此都看到對方不可替代的價值，在市場實踐中形成了深度綁定。

從更底層的企業哲學和經營邏輯上看，華為著名的集成產品開發（IPD）流程與長安汽車“以用戶為中心”的理念，發生了深刻的化學反應。

比如，華為IPD要求任何產品開發都必須源于清晰的客戶需求和對市場趨勢的精準判斷，而非技術人員的“閉門造車”。這與長安汽車深入市場一線、洞察用戶真實需求的傳統高度一致。

華為IPD打破部門墻，要求市場、研發、制造、采購、財務等角色，從產品概念階段就組成聯合團隊，并行工作。這完美解釋了為何阿維塔與華為能組建近千人的“聯合共創團隊”，“一個團隊”不再是傳統的甲乙方前后接力，而是圍繞同一款產品、同一組用戶需求的深度并聯開發。

“四個一”讓雙方和合作產生強大的協同效應，阿維塔對高端用戶需求的深刻理解，通過IPD流程，能更精準、更高效地轉化為華為技術團隊的產品定義和開發輸入。而華為技術的前瞻性，也能通過IPD的市場論證環節，更早地融入阿維塔的產品規劃，共同創造超出用戶預期的體驗。

阿維塔戰略2.0最深刻的進化是，雙方的合作不再是“你要什么，我提供什么”的簡單對接，而是升華成“我們共同發現用戶需要什么，然后共同創造出來”的共創模式。

這正是“新體系”和“新智造”的內涵，構建一個以用戶價值為北極星、以高效流程為引擎的現代化、全球化產品創新體系。

格局即征程：“國家隊”的航母賦能與戰略雄心

推動這次合作升級的最宏大力量，來自于頂層格局的巨變。新央企“中國長安”的成立，從根本上改變了阿維塔的戰略屬性：它從一個商業實體的高端品牌，躍升為國家新能源與智能汽車產業戰略的“排頭兵”。

這意味著，阿維塔的成功與否，已不僅僅是長安集團內部的商業成敗，更關乎中國能否在高端智能電動車領域樹立全球標桿，完成從“汽車大國”到“汽車強國”的關鍵一躍。

“國家隊”的新身份，決定了長安汽車必須采用超越常規的打法。它要探索一條在充分市場競爭中，如何高效整合國內頂尖科技力量與全球優質資源，來鍛造世界級品牌的新路徑。阿維塔與華為、寧德時代的合作升級，正是這一宏大探索的核心實踐。

首先，這次升級是基于堅實成果與共同愿景的“順勢而為”。一方面，合作已取得實質性進展。阿維塔07上市一年銷量突破7萬輛，在高端市場站穩腳跟，海外市場供不應求的初步反饋，都證明“CHN”模式的產品力已被市場初步驗證。

另一方面，華為在智能汽車解決方案上需要一個高端品牌承載其最尖端技術，以形成商業閉環；寧德時代需要一個高端伙伴來展示其電池技術的領先性。三方都清晰地看到了攜手沖擊全球豪華市場的重大歷史機遇。

而更深層、更重要的動因，在于新長安作為“新央企”的戰略自覺與模式創新。朱華榮董事長那句“從來沒有打過這么富裕的仗”，并承諾“要錢給錢、要人給人、要技術給技術、要機制給機制，要生態給生態”，其深刻內涵正在于此。他將新老長安比喻為“航空母艦”與“小船”，這不僅是資源規模的差異，更是作戰模式的根本變革。

筆者認為，這艘“戰略航母”的作戰邏輯包括：

其一，戰略性賦能而非行政性干預。新長安并不直接下場指揮具體產品開發，而是為阿維塔提供“航母級”的平臺支持。這包括更低成本的資金、全球化的物流與供應鏈體系、中央企業級的信用背書與國際合作渠道。這使得阿維塔能在全球市場，尤其是高端市場，獲得傳統中國品牌難以企及的起點優勢。

其二，主動構建市場化協同機制。阿維塔科技董事長王輝總提到，“邀請了華為資深的人力資源專家協助，設計更靈活的運行機制”，這正是“要機制給機制”的生動體現。“國家隊”要避免大而不強的僵化，要打造一個更具活力、更貼近市場、更能吸引和激勵全球頂尖人才的創新平臺。

其三，引入生態化作戰思維。朱華榮提出的“產品力、流量力、生態力”新三力理論，是點睛之筆。與海爾、農業銀行等跨行業巨頭的合作，新長安意圖非常明確，要為阿維塔構建一個超越硬件銷售的、生生不息的品牌生態系統。這意味著阿維塔的競爭對手，將不再是單純的汽車品牌，而是未來以汽車為節點的整個高端生活方式生態。

9月21日，阿維塔華為員工專屬交車儀式在華為深圳九華山園區正式舉行。僅上市一天時間，阿維塔已向華為員工累計交付新車超3000輛，盡展新央企速度。王輝在現場表示：“阿維塔與華為始終堅持風險共擔、利益共享的原則，不計短期得失，持續堅定投入、緊密協作，為打造世界級智能電動汽車品牌的目標全力以赴、并肩前行。”

由此來看，阿維塔與華為合作的深化，實質上是新長安這位“國家隊隊長”，以阿維塔為“先鋒”，以市場化機制為“戰術手冊”，進行的一次資源整合大演練。這必然牽引阿維塔快速突進到戰略爆發期，實現產品、技術、服務與全球化的“四大升級”，從而構建更強的體系能力，更深的品牌護城河。

水滴觀點

阿維塔戰略2.0的大目標無比清晰，不僅要證明中國能夠造出好車，更要證明中國能夠運用最先進的市場化手段，培育出真正被全球高端市場認可、具備持續創新能力的世界級豪華品牌。

“路雖難，行則至。”這是阿維塔人的信念。前路必定充滿挑戰，但當一艘凝聚了國家戰略、頂尖科技與全球雄心的“戰略航母”滿配啟航時，它駛向的不只是商業的成功，更是一個汽車強國時代的廣闊海平面。

這次戰略升級最終將匯流向一個簡單的結果：為每一位阿維塔用戶提供“滿配”的出行生活。它意味著，用戶在選擇阿維塔時，選擇的將不再僅僅是一輛性能卓越的智能電動車，更是一個背后由最強陣營持續賦能、體驗常用常新的“移動智慧空間”。

科技的意義在于服務于人，阿維塔戰略2.0正是要將最前沿的技術，轉化為用戶觸手可及、實實在在的獲得感與幸福感。