尚界H5的賣點已經(jīng)有太多人聊過，但是按照慣例，我還是簡單盤一遍。

它確實是目前市面上你能買到的最便宜的“滿血版”華為全家桶，不到20萬元就有鴻蒙座艙和ADS智駕，華為兩大招牌技術打包帶走......雖然ADS智駕需要收費，價格1萬2。

其實我覺得還行，但對比售價，可能預算黨會被勸退吧。

結合車身數(shù)據(jù)以及足夠大的后排、后備廂，尚界H5是奔著走量來的。

不過這不重要。

重要的是，上汽為什么要現(xiàn)在把“最便宜華為”推到臺前？

我在財報里找到了一些答案。

上汽2023年的營收還在7447億的水平線上，微增0.09%；2024年直接一腳地板油干到了6275億，同比暴跌15.73%。

在中國新能源市場高歌猛進的背景下，作為行業(yè)龍頭的上汽，整體營收竟然陷入停滯，這很不正常。

實際上，2023年的業(yè)績就已經(jīng)帶有預示性了。0.09%算不上自然增長，要么是靠下沉市場的“VW”或“別克”車標撐著，要么是ID.3、帕薩特、朗逸的終端優(yōu)惠強行穩(wěn)住了基本盤（“ID.3”大幅降價后一度成為爆款）。

2024年之所以“不行”，主要是版本答案變了：

一個是價格戰(zhàn)全面升級。比亞迪秦PLUS DM-i帶頭喊出“798”，市場競爭邏輯從“優(yōu)惠幾萬”的促銷變成了“電比油低”，一下就把朗逸這類合資神車的定價邏輯給干懵了。

另一個是消費心智到達臨界點。被市場長期教育后，用戶對“智能化”的需求從加分項變成了必需品，這是上汽不太擅長的。

別人都在起高樓、宴賓客，自己卻可能連團建經(jīng)費都要縮減，上汽當然不樂意了。

我不是說智己和飛凡不行，但它倆確實沒有達到上汽的預期，一個承擔不了走量任務，一個基本宣告失敗。

上汽想靠自己在智能化賽道“單排上分”，難度巨大。在這種背景下，找“外援”帶飛就成了最優(yōu)解。

也正因此，尚界H5的誕生邏輯非常清晰：不是常規(guī)的產(chǎn)品上新，而是戰(zhàn)略反攻。

簡單來說，上汽急需一個能迅速起量、貢獻正向現(xiàn)金流的爆款產(chǎn)品。

但為什么是華為？

因為華為已經(jīng)在用戶心中建立起“科技領導者”、“創(chuàng)新”、“高端”、“可靠”等品牌聯(lián)想，通過尚界H5，上汽可以一鍵換膚。

等于上汽用一份合作協(xié)議買到了自己過去十年最想獲得卻始終求之不得的品牌形象，其中的無形價值遠超車輛本身的利潤。

可能有人會質(zhì)疑尚界H5是“賠本賺吆喝”，這么想顯然就太低估上汽作為頭部玩家的實力了。

激光雷達、高算力芯片的成本確實不低，但決定成本的關鍵在于采購規(guī)模。華為是整個“鴻蒙智行”體系的供應商，巨大的采購量可以極大攤薄單個硬件的成本，這就是規(guī)模效應。

同時，華為的ADS系統(tǒng)是平臺化研發(fā)，巨額投入由問界、阿維塔、智界以及現(xiàn)在的尚界等所有“鴻蒙智行”體系內(nèi)的伙伴共同分攤，尚界H5作為后來者，可以直接享（白）用（嫖）這個成熟的“技術公共池”，避免了從0到1的研發(fā)投入。

上汽自己也擁有中國最成熟、最強大的供應鏈體系和成本控制能力，在三電系統(tǒng)、底盤、內(nèi)外飾等傳統(tǒng)部件的采購成本和制造效率方面，上汽的優(yōu)勢是新勢力無法比擬的。

總的來說，尚界H5具備薄利多銷的條件。

不過話又說回來，尚界H5的商業(yè)模式也不是沖著單車硬件利潤去的，它是典型的互聯(lián)網(wǎng)打法——用高性價比的硬件作為入口，通過后續(xù)服務持續(xù)創(chuàng)造價值。

比如軟件訂閱。

雖然目前高階智駕功能是“標配”，但更高階的城市NOA功能，訂閱付費、個性化功能包解鎖等都會成為新的利潤增長點。

這就像智能手機，硬件本身利潤有限，真正的收益來自后續(xù)的應用商店和服務生態(tài)。

比如數(shù)據(jù)閉環(huán)。

每一輛行駛在路上的尚界H5，都是移動的數(shù)據(jù)采集終端，海量的真實路況數(shù)據(jù)是華為ADS系統(tǒng)迭代升級最寶貴的“養(yǎng)料”，車越賣越多，智駕就越聰明，技術護城河就越深，脫敏后的數(shù)據(jù)商業(yè)價值更是巨大。

再比如生態(tài)聯(lián)動。

尚界H5深度融入了鴻蒙生態(tài)，車與手機、智能家居等設備的無縫聯(lián)動可能會衍生出全新的付費場景和服務，在車里續(xù)個視頻會員、在回家路上提前開啟空調(diào)并支付電費……這些都是未來的新G點。

這部分收益雖然短期不明顯，但長期想象空間巨大。

結論是這樣的：尚界H5用硬件交個朋友，用軟件生態(tài)搞錢。短期看，單車硬件利潤可能很薄甚至為負，但通過規(guī)模化降低邊際成本、軟件服務創(chuàng)造持續(xù)收入、生態(tài)聯(lián)動挖掘潛在價值，綜合利潤是健康且具備成長性的。

用“戰(zhàn)略性虧損”換取未來的“生態(tài)性盈利”，這對急于轉型的上汽和想要擴大生態(tài)版圖的華為來說，是雙贏的買賣。

說白了，尚界H5對上汽的戰(zhàn)略意義遠超一款車型本身，它是上汽在轉型期給自己攢的三把武器。

首先是品牌。這本質(zhì)上是一次高效的“貼金”行為，上汽想撕掉自己的“傳統(tǒng)”標簽換上“科技”皮膚，跟華為一綁定，“遙遙領先”的人設馬上就讓人信服了。

更深層的改變在于用戶關系。現(xiàn)在鴻蒙車機天天跟你互動，這意味著上汽有機會從一個傳統(tǒng)的汽車制造商向一個能夠做用戶運營、靠軟件和服務創(chuàng)造持續(xù)價值的出行科技公司轉型。

其次是技術。在智駕和座艙這倆核心問題上，上汽終于想明白了“Make or Buy”的經(jīng)典難題。以前智己和飛凡堅持自己造輪子，結果發(fā)現(xiàn)，這套玩法與傳統(tǒng)機械制造完全不同，它需要的是互聯(lián)網(wǎng)式的快速迭代、海量數(shù)據(jù)喂養(yǎng)和強大的AI算法能力，這恰恰是傳統(tǒng)車企的短板。

與華為合作，是上汽在交了高昂“學費”后做出的選擇，與其說這是“認慫”，倒不如說是“技術換道”。上汽把自己最擅長的整車制造、品控、供應鏈玩到極致，把不擅長的智能化交給版本答案，然后，自己立刻就從“追趕者”變成了“領跑者”。

重點是，由此形成了“銷量-數(shù)據(jù)-技術-銷量”的正向循環(huán)：華為智駕+上汽制造+震撼價格，給尚界H5的銷量起飛鋪墊了基礎；每賣出去一臺車子，路面就多一個數(shù)據(jù)采集器，7x24小時給華為“投喂”道路和駕駛數(shù)據(jù)；跟著，算法在海量數(shù)據(jù)的滋養(yǎng)下光速進化，智駕體驗越來越絲滑；更好的智駕體驗又成了最強的“種草”理由，吸引更多人下單，形成滾雪球效應。

這就是“贏家通吃”的馬太效應，后來的友商會發(fā)現(xiàn)，就算硬件相似甚至堆得一樣，也無法在短時間內(nèi)追趕上由數(shù)百萬輛車、數(shù)百億公里行駛里程所積累起來的算法優(yōu)勢，這是尚界H5為上汽構建起來的最深的護城河。

最后是生態(tài)。

以前車企賣車，得花幾千萬開4S店，還要線上買流量。而華為的門店，遍布全國核心商圈，自帶流量和信任度，能逛華為門店的，本身就是對科技產(chǎn)品有較高認知和購買力的優(yōu)質(zhì)客群，與尚界H5的目標用戶高度重合。

在店內(nèi)，銷售顧問可以無縫演示手機、手表、汽車、智能家居的聯(lián)動，這種沉浸式的“全家桶”體驗是傳統(tǒng)4S店給不了的，轉化率極高。對上汽來說，獲客成本被干到了地板價。

更關鍵的是，一旦用戶習慣了上車導航無縫流轉、車上控制全屋家電的玩法，就會被“套牢”在這個生態(tài)里，以后換手機、換車，都會下意識地留在鴻蒙這個圈子里，保證體驗的連貫性，這就給上汽創(chuàng)造了“復購”的先決條件。

所以，尚界H5的底層邏輯其實是這樣的：品牌煥新解決了“誰來買”的面子問題，技術換道解決了“憑什么買”的里子問題，而生態(tài)融合解決了“未來如何持續(xù)贏”的問題。

這確實是一次豪賭，但基于現(xiàn)實情況來看，這已經(jīng)算是上汽在轉型十字路口做出的最正確決定。

江湖車評：

誰能放下身段擁抱最強的伙伴，誰才能拿到下一場比賽的入場券。尚界H5的出現(xiàn)，遠不止是上汽的“自救”，它更像一個信號彈，宣告了汽車產(chǎn)業(yè)舊時代的結束和新時代的開啟，對于那些還想靠自己“閉門造車”的玩家來說，尚界H5或許是焦慮的真正開始。

對于用戶，以后的場景可能是這樣的：開一臺特斯拉，別人會覺得你“懂科技”；開一臺比亞迪，別人覺得你“愛國有眼光”；開一臺尚界H5，別人可能會覺得“嘿，這哥們兒活得真明白”。